Is er discriminatie in global missions?

Aanbidding zonder bladmuziek

Elke zondag worden hier in onze kerk in Azië de gitaren gestemd, de geluidssystemen gecontroleerd en de microfoons getest. Dit lijkt erg op wat er in de kerken in Nederland gebeurt (tenminste, vóór de corona tijd). Er is echter één groot verschil: hier is niemand is aan het zoeken naar bladmuziek - niet omdat ze de muziek digitaal hebben, maar omdat ze helemaal geen bladmuziek gebruiken. Ze spelen gewoon. Iemand begint het gekozen liedje in een toonsoort die hij of zij leuk vindt en de anderen volgen. Als het te hoog of te laag is, veranderen ze het gewoon. Noch de spelers, noch de gemeente lijken daar een probleem mee te hebben. In de loop van de tijd heb ik me enigszins aangepast en heb ik geleerd om mijn gitaar uit het hoofd te bespelen. Ik ben er nog steeds niet goed in, maar ik ben het aan het leren.

Onlangs waren we op bezoek bij een Aziatische vriendin die voor een andere organisatie werkt. Ze vertelde hoe moeilijk het vorig jaar voor haar was geweest om een workshop voor te bereiden met een Europeaan in het team. Met een vriendelijke glimlach zei ze zoiets als: "Deze Europeaan wilde alles zo precies, zo gedocumenteerd; wij als Aziaten voelden ons verstikt." De Europeaan wilde ‘bladmuziek’ gebruiken, terwijl onze vriendin ‘muziek’ wilde maken.

Missionaire organisaties plaatsen vaak meer mensen uit verschillende culturen in het management, met de verwachting dat dit de organisatie automatisch multicultureel maakt.

Missionaire organisaties plaatsen vaak meer mensen uit verschillende culturen in het management met de verwachting dat dit de organisatie automatisch multicultureel maakt. Dit is te kort door de bocht en in veel gevallen leidt het tot een ongelijk speelveld. Als deze nieuwe leider bijvoorbeeld afkomstig is uit een cultuur die muziek maakt zonder bladmuziek, zal hij/zij zich belemmerd voelen als verwacht wordt dat hij/zij effectief leidinggeeft in een organisatie ‘die alleen muziek maakt met bladmuziek’. De organisatiecultuur "discrimineert" deze leider in feite omdat het hem of haar hindert om zich te ontplooien.

Bijbelse basis

Terwijl de vroege kerk zich vormde wilden de joodse christenen dat de nieuwe heidense gelovigen hun praktijken zouden aanpassen. In de brief aan de Kolossenzen lezen we hoe Paulus laat merken dat een oordeel op basis van gebruiken en rituelen verkeerd is: "Laat niemand u iets voorschrijven op het gebied van eten en drinken of het vieren van feestdagen, nieuwemaan en sabbat.” In plaats daarvan moeten we ons "richten op wat boven is, niet op wat op aarde is." (Kolossenzen 2 vers 16 en 3 vers 2). Dit vraagt om een open houding tegenover verschillende manieren van functioneren.

Met betrekking tot discriminatie zien we een vroeg voorbeeld in Handelingen 6 waar de niet-joodse weduwen zich verwaarloosd voelden. Al snel werd een commissie opgericht om een einde te maken aan de oneerlijke behandeling op grond van hun etnische afkomst. Ook benadrukt Paulus in de brieven dat allen gelijk zijn in Christus: "Er zijn geen Joden of Grieken meer, slaven of vrijen, mannen of vrouwen – u bent allen één in Christus Jezus." (Galaten 3 vers 28) Dat brengt ons bij een bruikbare werkdefinitie van discriminatie. Voor dit artikel definieer ik discriminatie als het behandelen van mensen op een nadelige manier op basis van hun etniciteit of afkomst.

Culturele dimensies

Bij het nadenken over het wegnemen van systematische organisatorische ongelijkheid is het nuttig om te kijken naar het gebruik van culturele dimensies. Er zijn verschillende modellen^[1] die hiervoor gebruikt kunnen worden. Ik kies voor de dimensies die door de missioloog Sherwood Lingenfelter zijn ontwikkeld, omdat deze gebaseerd zijn op onderzoek naar bij missionaire-instellingen. Lingenfelter^[2] stelt dat je elke cultuur in principe rond zes dimensies kunt beschrijven:

1. Nadruk op tijd versus nadruk op gebeurtenis,
2. Crisisgericht versus niet-crisisgericht,
3. Dichotomie versus holisme,
4. Taken als doel versus personen als doel,
5. Kwetsbaarheid als zwakte versus kwetsbaarheid als kracht,
6. Behaalde status versus toegekende status.

Een goede manier om een teamgesprek over ongelijkheid te starten is het invullen van de door Lingenfelter ontwikkelde basiswaardenvragenlijst. Elk teamlid krijgt op die manier beter inzicht in de culturele waarden van zichzelf en de ander. Hierdoor ontdekken we hoe we ons als team moeten aanpassen zodat iedereen zich welkom en gewaardeerd voelt.

Organisatorische culturele dimensie

Maar er moet meer gebeuren dan alleen op team niveau ons aanpassen. In veel missionaire organisaties waar een aanzienlijk aantal medewerkers en financiële middelen afkomstig zijn uit het land waar de organisatie oorspronkelijk werd opgericht realiseren leiders zich niet hoe dominant die ‘thuiscultuur’ is. Nicholls^[3] spreekt zich in zijn proefschrift over Leiderschap en culturele hoogmoed over een organisatie die in Amerika is opgericht als volgt uit: "Het feit dat veel [minderheidsleiders] zich hebben kunnen aanpassen heeft de realiteit verhuld dat veel minderheidsleiders, zelfs die uit westerse landen, om effectief [in de organisatie] te kunnen functioneren veel culturele waarden aan de kant moeten zetten en meer Amerikaans moeten worden" (p.167). Het is daarom belangrijk om onze organisatiecultuur tegen het licht te houden en te ontdekken in hoeverre deze wordt gedomineerd door een bepaalde cultuur. Om dit concreet te maken, heb ik in onderstaande tabel enkele organisatiepraktijken met betrekking tot elke culturele dimensie weergegeven.

Het in kaart brengen van onze eigen organisatie op deze dimensies, bij voorkeur met een diverse groep collega's, kan een rijke discussie op gang brengen. Dit kan resulteren in een onderscheidingsproces over onze organisatie-identiteit: wie we zijn, wat onze gemeenschappelijke waarden zijn, en hoe we een ‘derde cultuur’ kunnen creëren waarin we ons allemaal thuis kunnen voelen.

Derde cultuur

Mijn vrouw en ik hebben twee zonen die duidelijk Third Culture Kids zijn. Ze zijn opgegroeid in Azië. Ze maken geen volledig deel uit van de gastcultuur en ook niet van de Nederlandse cultuur. Ze behoren tot een “derde cultuur”. Dit concept van de derde cultuur wordt steeds vaker gebruikt in missionaire kringen. Franklin^[4] beschrijft het als een neutrale plek tussen de machtige en invloedrijke organisaties in het westen en de opkomende missionaire organisaties in de meerderheidswereld. We kunnen ook spreken van een derde organisatiecultuur: een cultuur waar we samen beslissen hoe we de dingen doen. Een plek waar we allemaal bereid zijn ons ’gepast ongemakkelijk’ te voelen en samen de gemeenschappelijke cultuur verrijken. Een organisatie waar we ons allemaal even goed thuis kunnen voelen en ontplooien.

Door samen met alle medewerkers missiologisch te reflecteren over wat we samen waarderen, kunnen we een goed begin maken met het creëren van deze derde cultuur. Als dat fundament eenmaal is gelegd, zal er veel op zijn plaats vallen. Kunnen we voor onze organisaties een derde cultuur creëren die flexibel genoeg is dat als er nieuwe mensen bijkomen hun cultuur deze verder verrijkt?

Mogelijke implicaties

‘Culture eats strategy for breakfast^[5]. Het is daarom belangrijk dat we strategieën en onze manieren van werken veranderen om zo'n derde organisatiecultuur te creëren. De organisatie waar ik deel van uitmaak is nog lang niet zover. Toch zijn dit enkele voorbeelden van het traject dat we zijn begonnen:

• Conferenties: Voor grote groepsbijeenkomsten zijn we overgestapt van open microfoontijd naar verwerking in kleine groepen. Dit heeft ertoe bijgedragen dat collega's uit culturen die de kwetsbaarheid verbergen in staat zijn om meer betrokken te zijn.
• Gemeenschapsopbouw: We zijn begonnen met een institutionele drive voor community-building "vriendschapsrelaties te stimuleren" en moedigen elke afdeling aan om meer tijd met elkaar door te brengen op een ontspannen niet-werk gerichte manier, ook al moet het virtueel zijn. Dit sluit vooral goed aan bij persoonsgerichte culturen.
• Planning: We hebben ons planningsproces veranderd van een focus op vormen en deadlines naar een ‘Reflectieve Planningscyclus’ met veel meer nadruk op het proces en minder op het resultaat, wat vooral meer aansluiting geeft bij evenementgerichte culturen.
• Inkomsten: Praktijk en beleid zijn veranderd om de kloof tussen uitgezonden expat medewerkers en betaalde lokale medewerkers te dichten. We hebben nog een lange weg te gaan, maar het proces wordt met name gewaardeerd door collega's uit gastlanden.
• Lokalisatie: Eenheden in elk land vormen lokale besturen en benoemen meer mensen uit dat land of die regio in leidinggevende functies. De hoop is dat dit samen met alle andere maatregelen geleidelijk tot meer diversiteit leidt, terwijl ook de wereldwijde kerk betrokken blijft.

Belangrijke vragen

Om een dergelijk veranderingsproces aan te moedigen, kunnen onderstaande vragen helpen:

1. Vooroordelen: Wat zijn mijn persoonlijke vooroordelen met betrekking tot bepaalde culturen waar ik mee te maken heb? Wat zijn vooroordelen die we als organisatie moeten aanpakken?
2. Gelijkheid: Wat bedoelen we als we zeggen dat al onze medewerkers de eenheid in Christus moeten ervaren? Wie nemen we op in onze definitie van ‘onze medewerkers’ en wat bedoelen we met ‘eenheid in Christus’?
3. Organisatiecultuur: Wat is de meest dominante cultuur in onze organisatie? Hoe zou een derde organisatiecultuur eruit kunnen zien waar iedereen zich even ‘gepast ongemakkelijk’ en thuis kan voelen?
4. Leiderschapsafspraken: Wat moeten we veranderen in het functioneren van het leiderschapsteam om het gastvrijer te maken voor leiders uit niet-dominante culturen?
5. Systemen: Wat kunnen we veranderen in onze financiële- en personeelssystemen om het speelveld gelijker te maken voor collega's en sollicitanten uit een niet-dominante cultuur?
6. Vieren: Welke diversiteit hebben we al bereikt die gevierd kan worden?

Het beantwoorden van deze vragen kost tijd, vergt veel gebed en kan niet lineair worden gedaan. Vragen waarvan we dachten dat we ze een tijdje geleden hadden beantwoord moeten misschien opnieuw worden bekeken. Maar door zo'n proces kan de gelijkheid in onze organisaties worden vergroot.

Het doel is niet om van dominantie van de ene cultuur naar die van een andere te gaan, maar om gelijke ruimte te creëren voor alle medewerkers. 

Ruimte creëren

Een paar weken geleden werkte ik samen met een collega uit Azië aan de voorbereidingen voor een teamvergadering. We bespraken hoe we het idee van ‘zingen zonder bladmuziek’ in praktijk konden brengen. Mijn collega stelde voor om een experiment te doen: voor de eerste twee uur zouden we geen agenda hebben, maar gewoon praten en zien wat er zou gebeuren. We noemden het ‘inefficiënt rondhangen^[6]’. Daarmee wilden we ruimte creëren. Ruimte voor de verschillende culturen in het team, maar vooral ruimte voor de niet-dominante cultuur in onze organisatie. Daardoor hebben we een geweldige tijd gehad waarin we van alles hebben geleerd over elkaars kindertijd, geestelijk leven, families en culturen. Daarna konden we de verdere agenda op een open manier doorwerken. Dat werkte prima!

Het doel is niet om van dominantie van de ene cultuur naar die van een andere te gaan, maar om gelijke ruimte te creëren voor alle medewerkers. Er vormt zich dan een mooi orkest^[7] waar we allemaal in harmonie spelen en waar een rijke melodie ontstaat, met én zonder bladmuziek.